26. srpna 2014

Mercurial, strategie branch-by-feature


Mercurial je skvělý, distribuovaný Version Control System (VCS, či DVCS), který nabízí velkou míru volnosti, jak s nakládat s verzováním zdrojových kódů. Svobodu většinou chápeme jako pozitivní věc, někdy je ale přílišná nespoutanost na škodu. A tak definování nějaké verzovací strategie prospěje týmu i projektu.

Proč mít verzovací strategii?

Verzovací strategii branch-by-feature jsme s úspěchem použili na stávajícím projektu. Důvody, proč jsme si něco takového definovali byly dva:
  • Když jsem se mihnul na předcházejícím projektu (taky Mercurial), žádná strategie, či konvence definovaná nebyla . Člověk pak slýchal řeči jako: "Proč to furt merguješ?", "Vznikaj ti tam anonymní branche." a "Tam by's měl používat rebase.". Prostě klasický, tohle-tady-všichni-ví a takhle-to-děláme-ale-tobě-jsme-to-neřekli.
  • Chtěli jsme mít na nadcházejícím projektu formalizované code review.

Takže jsme se zamysleli, chvilku nad tím špekulovali a pak jsme, spolu s podporou dalších nástrojů, došli k následující strategii.

Strategie branch-by-feature

Princip téhle strategie je jednoduchý a dá se popsat jednou větou: Pro každou novou feature (nebo bug) se založí nový branch. Hotovo, vymalováno.

A teď trochu obšírněji. Na počátku je v repozitory pouze jeden permanentní branch. Zpravidla se mu říká development branch. Z něj se odlamují další branche pro vývoj - feature branche. Co přesně tyto branche představují, záleží na granularitě položek, do kterých jsme si práci rozdrobili. Může to být user story, feature, requirement, task. Ideálně je to něco, co evidujeme v issue tracking systému (ITS).

Probíhá běžný vývoj a všechny komity jdou do (odpovídajícího) feature branche. Když je vývoj hotový, proběhne code review a pokud jsou změny akceptovány, zamergují se do development branche a feature branch se zavře. Pokud jsou změny zamítnuty, provede se náprava, komitne se do feature branche, následuje code review atd.

Pokud jsou v této fázi nalezeny nějaké bugy, přistupujeme k nim stejně jako k feature. To jest, bug branch -> code review -> merge do development branche.

Verzovací strategie branch by feature

Po nějakém čase vznikne release branch. Pokud jsou v něm nalezeny chyby, vzniká bug branch a po code review přichází merge jak do release, tak do development branche.

Celý postup se dá shrnout do následujících bodů:
  1. Vytvoření nového feature/bug branche.
  2. Development.
  3. Změny projdou code review.
  4. Uzavření feature/bug branche.
  5. (Bugfixy jsou zamergovány do release branche.)
  6. Změny jsou zamergovány do development branche.

Z pohledu příkazové řádky vypadá proces takto:
$ hg branche fb-logging
$ hg commit -m 'Logging feat. has been developed.'
$ hg commit -m 'Close branch fb-logging.' --close-branch
$ hg update default
$ hg merge fb-logging
$ hg commit -m 'Merge branch fb-logging -> default.'

Zcela záměrně se vyhýbám popisu code review. To proto, abych nekradl materiál svému kolegovi Banterovi, který již jistě brzy napíše článek, o tom, jak to děláme (je to fakt cool, tak se těšte). Nicméně, ve vztahu k Mercurialu si nemůžu odpustit, jak to vypadá procesně. Přepokládám, že všichni čtete plynně BPMN ;-)  takže dalších slov netřeba. Mercurial aktivity jsou v oranžovém rámečku.

Code Review proces (oranžové jsou aktivity v Mercurialu, modré v RhodeCode)

Drobná a příjemná vylepšení

Což o to, proces, jako takový, je pěkný. Na někoho je ale možná trochu komplexní. Přece jenom, když mastíte celý život všechno jenom do trunku, může to být trochu moc věcí najednou. Tady je pár věcí, které nám to o něco usnadnili.

Konvence

Konvence jsme měli nastavené jednak pro názvy branchů a jednak pro komitovací komentáře. Název nového branche se skládal z prefixu a čísla issue v ITS. Prefix byl buď fb- (feature branch), nebo bb- (bug branch). Např. fb-42, bb-1024.

Konvence pro komentáře by se daly rozdělit do tří skupin: běžné komentáře, při zavírání branche a při vytváření releasu. Konvence samotná by se v Mercurialu dala pohlídat pomocí hooku, ale nedokopal jsem se k tomu, ho napsat. Pro "běžné", vývojové komentáře jsme měli konvenci WIP #nnn; some comment. WIP je zkratka pro Work In Progress, nnn je id issue v ITS. Např. WIP #1561; Payment button has been removed.

Zavření branche se skládá ze čtyř Mercurial příkazů (commit, update, merge, commit, viz výše) a obsahuje dva komentáře ve formátu:
  • Close branch <branch-name>.
  • Merge branch <branch-name> -> default.

Za zmínku stojí mergovací komentář, ze kterého by mělo být jasné, odkud kam merge proběhnul.

Komentáře při zavírání branche

Releasovací komentáře byly celkem čtyři a obsahovaly klíčové slovo [Release].

Komentáře při vytváření releasu

V předešlém popisu vás možná zarazilo, že jak pro zavření branche, tak pro vytvoření releasu je potřeba spustit čtyři Mercurial příkazy. Dělat to ručně by byla značná otrava a hlavně by celá konvence brzo erodovala do chaosu. Šťastni kdož používají automatizaci, neboť jen ti vejdou do křemíkového nebe.

Mercurial alias

S používáním aliasu přišel kolega Banter, takže mu za to patří dík a rád ho zde zvěčním. Alias samotný vypadá dost ošklivě, zato jeho použití je elegantní. Jedinou vadou na kráse je, že jsme nepřišli, jak alias spustit z grafických nástojů, jako je SourceTree, nebo TortoiseHg, takže ještě budeme muset zapracovat na tom, aby tuto fičurku mohli používat i kolegové, kteří ještě nepřišli na to, jak cool je používat command line ;-)

Alias stačí přidat do souboru ~/.hgrc a spouští se jednoduchým příkazem hg close-feature nnn, kde nnn je (v našem případě) čístlo issue v ITS, tj. to, co je za prefixem fb-.
[alias]
close-feature = ![ -z "$1" ] && echo "You didn't specify a branch!" && exit 1; \
                if hg branches | grep -q "fb-$1"; \
                    then $HG up fb-$1; \
                         $HG commit -m 'Close branch fb-$1.' --close-branch; \
                         $HG pull; \
                         $HG up default; \
                         $HG merge fb-$1; \
                         $HG commit -m 'Merge branch fb-$1 -> default.'; \
                    else echo "The branch fb-$1 does NOT exist!"; \
                fi

Gradle release task

Náš projekt buildujema Mavenem. Chvilku jsem se snažil napasovat Maven Release plugin na naši branchovací strategii, ale pořád to nějak nebylo ono - je to prostě moc šitý na SVN. Pak jsem ztratil trpělivost a odpovídající chování si napsal jako Gradle task. Časem se z toho snad vyklube Gradle plugin.

Task samotný tady uvádět nebudu, protože je asi tak na tři stránky. A taky potřebuje ještě trochu poladit. Zkrátka ještě není zralý na to, abych ho dal z ruky. V podstatě ale dělá pouze to, že přepíná branche, šolichá s Mercurialem a manipuluje s verzí v pom.xml. A dělá to ty hezké komentáře, co jsem uváděl výše.

Pros & Cons

Celý výše popsaný koncept jsme vymysleli ještě před projektem. Pak přišel projekt a emotivně musím říct, že nám to krásně fungovalo. Jako hlavní benefit vidím, že jsme si formalizovali proces code review a s výše uvedenou branchovací strategií to bylo velice efektivní. Dalším plusem byla, "úhledná" práce s Mercurialem, kdy byla radost se prohrabávat verzovanou historií.

K negativům bych zařadil komplexnost. Pokud by nám nešlo o code review, asi by tato strategie byla zbytečná. Zatím mi taky chybí nějaká podpora v grafických a automatizačních nástrojích. Jako milovníkovi CLI mi to osobně nijak nevadí, ale musím myslet taky na ostatní členy týmu (bývalý kolega jim říkal "makáči" :-)  pro které by mělo být používání nástrojů co nejsnadnější.

Je to všechno?

Abyste dostali plný obrázek, jak to celé fungovalo, chybí nám jeden velký dílek skládanky - jo, code review. Takže pokud vám něco nedává smysl, tak je to možná proto, že jsem v tomto článku celkem důsledně odpáral použití dalších dvou nástrojů, které byly s branchovací strategii organicky provázané - issue tracking system a RhodeCode, nástroj, ve kterém jsme, pomocí pull requestů, řešili code review.

Popis code review je na samostatný článek. Tak snad ho Banter brzo napíše a já sem pak lísknu odkaz. A jinak doufám, že vám zmiňovaná strategie branch-by-feature přijde inspirativní.

Happy branching! :-)

Mind Map



Související články

12. srpna 2014

Kanban, zprávy z fronty II

Máme za sebou, s týmem, další, úspěšnou implementaci Kanbanu. Projekt pomalu končí, je čas se ohlédnout. Jak to vypadalo, co fungovalo, co je potřeba zlepšit?

O projektu

Vzhledem k tomu, že z bezpečnostního hlediska se jedná o citlivé téma, nebudu psát nic o architektuře a technologiích. Což ale nevadí, protože z pohledu Kanbanu je obsah a typ projektu nepodstatný. Ale ať nám to povídání nevisí ve vzduchu, nastíním business case.

Výsledkem projektu je/bude webová aplikace, s jejíž pomocí si zájemci mohou online zažádat o různé typy víz a povolení (pracovní, k pobytu apod.) a také je eventuálně online zaplatit. Aplikace, jako taková, je velmi hloupoučká, veškerá business logika a workflow zpracování žádosti se děje na backendu, který už není součástí naší dodávky.

Team

Šlo o malý projekt, takže i malý tým - 2 vývojáři, 1-2 testeři/integrátoři, 1 technical leader, 1 project leader. Celkově (a konstantně během celého projektu) nějakých pět lidí. Pouze dva členové týmu měli předešlou zkušenost s agilním vývojem, s Kanbanem pak pouze jeden. Tým byl technicky seniorní, žádný junior.

Vizualize

Základním přikázáním Kanbanu je vizualizuj! Všechno, co jde (a dává smysl), vše, co dá lepší viditelnost projektu.

Kanban Board

První věc, která se (obvykle) vyzualizuje, je projektové/procesní workflow. Použili jsme jak fyzický, tak elektronický board. Ten elektronický byl založen na issue tracking (ITS) nástroji Redmine.

Bohužel, Redmine je, jako ITS, dosti nezralý/problematický a pro Kanban nemá žádný použitelný plugin. Problém jsme vyřešili "oklikou přes ruku" (= workaround) pomocí pluginu Wiki Lists, který dává přijatelný výsledek. Elektronický board byl primárním zdrojem informací a stavu.

Elektronický Kanban board (Redmine a Wiki Lists plugin)

Fyzický board byl druhotný zdroj informací. Používali jsme ho jako přirozené místo setkávání týmu (stand-upy). Další výhodou byla jeho neustálá přítomnost v open spacu. Takže všichni viděli :-)

Každý člen týmu byl zodpovědný za synchronizaci svých tasků mezi ITS a fyzickým boardem.

Fyzický Kanban board (stav na koneci projektu)

Co stojí za zmínku na fyzickém boardu: je zde název projektu a číslo aktuálního releasu, grafy statistik (viz dále), bankovky přivezené ze služební cesty. Předpokládám, že stavy workflow jsou samo-vysvětlující. Assignment jsem řešili pomocí labelů (Vit, Lub, Seb atd.).

Design kartiček

Na kartičkách, které na fyzickém boardu představují jednotlivé tasky, může být spousta informací. Na rozdíl od elektronické verze, kde bývá spousta atributů, má kartička jen omezený prostor. Proto je potřeba zvážit, jaké informace na ni dát, aby byla zároveň informačně dostačující a přitom srozumitelná. Velmi podrobně se tomuto tématu věnuje (výborná) kniha Kanban in Action.

My jsme začali a skončili u jednoduchého designu:
  • ID z ITS ve formátu #nnn (levý horní roh).
  • Zjednodušený název/summary tasku (uprostřed).
  • Zkratka komponentu/feature/user story (zeleně, pravý horní roh).
  • Délka setrvání ve stavu In Progress (červené tečky dole, tečka = den).
  • Indikátor kritické priority (červený vykřičník, nahoře uprostřed).
  • Indikátor blokace (červené B, pravý dolní roh).

Design kartiček

Class of Service

Když jsme projekt začínali, měli jsme všechny kartičky žluté. Postupně jsme pak zavedli classes of service. U tohoto konceptu je podstatné, že každá třída má přiřazenou specifickou politiku, jak s ní zacházet. Má třeba jiné workflow, jinou prioritu atd.

My jsme prvně odlišili tasky a bugy jiným workflow a bugy jsme na boardu odlišili růžovými lístečky (červené nebyly ;-)  Protože jsme měli zero bug policy, měl každý bug vždy vyšší prioritu než task.

Později jsme zavedli ještě jednu třídu pro tasky - má neintuitivní název intangible (termín přejímám z knihy Kanban in Action). Do téhle třídy spadají tasky, které nemají přímou, hmatatelnou business hodnotu, nicméně je potřeba je udělat. Jsou to věci jako různé konfigurace, interní dokumentace, refactoring apod. Tato třída měla (s výjimkou přípravy releasu) prioritu nižší, než task.

Třídy služeb (Classes of Service): žlutý - task, růžový - bug, zelený - intangible

Limit WIP

Moje zkušenost je zatím taková, že limitování WIP (Work In Process), je pro účastníky tou nejproblematičtější položkou Kanbanu - lidi vždycky nadávají, když jsou alokovaný na víc než jeden projekt, ale budou do krve hájit svůj "multi-taskinig". Myslím, že tady nás čeká ještě dlouhá cesta pomalé a trpělivé implantace principu stop starting, start finishing.

Malou podporu Kanbanu v Redminu už jsem zmiňoval. Limit WIP v něm nejde nastavit, tak jsme si ho definovali "jenom" jako politiku - každý by měl pracovat v daný čas jenom na jednom tasku. Fungovalo to jen z půlky dobře, vývojáři obvykle toto "omezení" dodržovali, testeři obvykle ne. Celkově bych ale řekl, že pokud je WIP nastavený jenom politikou, může to i přesto dobře fungovat. Chce to jen trpělivě lidi vzdělávat, jít příkladem a s klidem to vyžadovat. Poučení pro mne - být důslednější.

S WIP jde velmi často ruku v ruce otázka, co s blokovanými tasky? Není na to jednoduchá odpověď, částečně se to dá řešit flow, nebo politikou. Ale asi nejlepší je mít poučený tým - jak jsem kdesi četl (možná že Agile Samurai?) "zkušený agilní vývojář nikdy nezačne task, který není schopný dokončit". Čili prvně si task "před-nalyzovat" a odstanit rezistence a pak se teprve do něj pustit. Ne vždycky to jde, ale autonomní a uvědomnělý přístup členů týmu (opak skočím do toho pohlavě, neboli jdu rovnou bušit) mi dost často chybí.

Manage Flow

Kanban má rád autonomní lidi. Já taky. Kanban je pull system - když dám něco do TODO, vyhovuje mi, když to nemusím nikomu přiřazovat, ale libovolný člen týmu si to (podle svých schopností) vezme na starost. Jako team leaderovi mi to šetří obrovské množství času.

Jeden člen týmu měl s tímhle přístupem silný problém, bylo to pro něj příliš volné, "bez pravidel". Opět platí: vysvětlovat, vzdělávat. Plus, Kanban holt není pro každého, někdy si lidé a proces nesednou.

Workflow tasku na tomhle projektu je jedna z věcí, které se nám, myslím, dost povedly. Jedním z podstatných rysů flow byla silná podpora formalizovaného code review (můžete se těšit, až o tom Banter napíše článek).

Za zmínku stojí stav merge. Původně to byl jenom pseudo-stav (neměl svůj obraz v ITS). Ale vzhledem k asynchronní povaze našeho code-review procesu a občasné distribuovanosti týmu (home office, služební cesty), se vyplatilo z něj udělat svébytný stav.

Workflow tasku

Na počátku projektu jsme měli také samostatný stav pro blokované tasky. Ale pak jsme ho zrušili a nahradili blokujícím atributem přímo na issue. Důvod je prostý. Toto byl už druhý projekt, kde jsem měl v rámci Kanbanu stav blocked a vždycky to dopadlo stejně - tento stav se stal odkladištěm (až smetištěm) pro blokované tasky a nikdo (ani já) se moc nesnažil s tím něco dělat, odblokovat je. Řekl bych, že blocked atribute v tomhle funguje lépe a navíc není svázaný jen s jedním stavem - věci můžou být blokované ve vývoji, testování, integraci atd.

Další věc, kterou jsme v rámci flow zavedli byla fronta pro tasky čekající na otestování. Projekt byl z hlediska testerů podhodnocený, takže tasky se nám tam hromadily zcela přirozeně. V Kanbanu je to pěkně vidět - když se vám někde začnou štosovat lístečky, máte (možná) problém. Z hlediska teorie jde o úzké hrdlo a obvykle stojí za to ho trochu rozšířit, nebo odstranit.

My jsme to řešili dvěma způsoby: jednak jsme se zaměřili na automatizaci (Selenium testy), což pomohlo pouze částečně (testy fungovaly spíše regresně, než že by testovaly nově vyvinuté tasky) a jednak jsme úspěšně zalobovali za alokaci dalšího testera.

Statistiky

Se správou flow souvisí také jeho měření. Statistiky jsme používali, ale až takový přínost to pro nás nemělo. Z několika důvodů:
  • Se sbíráním statistik jsme začali pozdě. To bylo dané hlavně téměř nulovou podporou a využitelností reportingu v Redminu. Polovinu údajů pro statistiky bylo potřeba získávat ručně. I při malém týmu to bylo dost pracné.
  • Změny v našem flow byly celkem drobné. Ve spojení s předešlým bodem, je otázka, jak moc by se změny projevily a jak by to bylo průkazné.

Takže to byla spíš taková zajímavost a zkušenost pro příští projekt. Metriky, které jsme sbírali, byly throughput (propustnost, velocita) a lead time (trvání dokončení tasku).

Týdenní velocita

Statistiky jsme dělali jak pro "obecné" issue, tj. task bez ohledu na jeho typ a velikost, tak pro tasky odhadnuté pomocí triček (T-shirts). Ze statistiky tak např. vyplývá, že průměrná velocita týmu za týden byla 6 tasků, a průměrné dokončení tasku odhadnutého jako S trvalo 2,5 dne. (Dokončení je myšleno tak, jak ho chápe Kanban, takže vyvinuto, zreviewováno, otestováno, deployováno.)

Lead Time podle relativní velikosti tasků

Explicit Policies

Explicitní politiky jsou důležité. Je pak nad čím diskutovat a není to hospodská tlachačka o něčem "co všichni ví" a "takhle se to vždycky dělá". Obecně, nemělo by jich být moc, měly by být jednoduché a měly by být snadno přístupné. Naše politiky jsme měli na projektové wiki a zahrnovaly:
  • Stand-up: jaký je jeho smysl a jaké má pravidla.
  • WIP = 1: každý dělá v daný čas pouze na jediném tasku.
  • Zero Bug Policy: každý reportovaný bug je automaticky kritický a musí být opraven, než se začne pracovat na novém tasku.
  • Pravda je v ITS: primární zdrojem stavu projektu je trackovací systém. Každý je zodpovědný za aktuálnost a synchronizaci svých tasků.
Co mi chybělo a ocenil bych, je Definition of Done. Tak příště.

Implement Feedback, Improve Collaborativelly

Na rovinu, tyhle dvě věci nám moc nešly. Sice jsme měli retrospektivy, ale nevzpomínám si, že by to nějak ovlivnilo věci kolem Kanbanu, flow apod. Na jednu stranu to trochu chápu - tým byl Kanbanem nepolíbený, a autonomním se člověk nestane přes noc. Vysvětlovat, vzdělávat, působit. Chce to čas.

Pravidelné týmové aktivity

Následující praktiky nejsou součástí Kanbanu. Ale velice dobře se s ním pojí.

Stand-up

Denní stand-up, agilní to klasika. Pro popis bude nejjednodušší, když ocituju naši politiku:

The main purpose of the stand-up is that the team get the current context of the project.

The stand-up should be:
  • short - max. 10 minutes,
  • focused - see the main purpose above,
  • with participation of the all team members,
  • in front of the Kanban board.
The stand-up shouln't be used for:
  • discussions which don't involve all the team,
  • solving the technical problems.
If such situation happens (discussion, problem),
  • it should be rather solved after stand-up,
  • ideally in the phone box rather than in open-space,
  • only with people who are interested/involved in the problem.
The typical stand-up participation is:
  1. What did I do yesterday?
  2. What will I do today?
  3. What is blocking me.

U stand-upů se mi opět potvrdilo, to co u jiných agilních praktik - lidi, kteří s tím nemají zkušenost, můžou prvně "frfňat". Ale jen do té doby, než "to začnou dělat". Pak přijde něco jako prozření. Problém s akceptací jsme měli u jednoho člena týmu, ale potom, co jsme si to vysvětlili a deklarovali výše uvedenou politiku, už to bylo v pořádku.

Že to dobře fungovalo, můžu ilustrovat faktem, že tým nepotřeboval týdenní statusy (byly by zbytečné), protože stav všichni pobrali během stand-upů.

Retrospektivy

Retrospektivy jsme začali dělat cca v půlce projektu. Pro mne to bylo premiérové téma, proto jsem nechal retrospektivy řídit zkušenějšího kolegu a sám jsem se ponořil do studia. Hodně mi v tom pomohla kniha Agile Retrospectives.

Retrospektivy jsou pro mne ještě příliš čerstvé téma, takže je zatím nebudu hodnotit. Ale pocitově, intuitivně z nich mám dobrý pocit a chci je použít na dalším projektu.

Prioritizace

Prioritizovat je potřeba snad na každém projektu. Někdy víc, někdy méně formálně. V Kanbanu to může být stěžejní záležitost. U nás jsme se domluvili, že prioritizaci budou dělat technical a project leader. Naplánovali jsme to týdně na páteční ráno, aby bylo od pondělí jasno, co si lidi můžou brát.

Moc to nefungovalo, sešli jsme se jen párkrát. Přesto to nějak jelo bez větších zádrhelů, možná tomu napomohla automatická prioritizace vyplývající z classes of service (viz výše). U většího projektu by to asi byl dost problém. Prostě další oblast pro zlepšení.

Odhady

Na projektu jsme zavedli relativní odhady tasků pomocí triček (T-shirt estimations). Používali jsme velikosti S, M, L a XL. Pokud něco mělo velikost XL, bylo potřeba to dále rozbít na menší části. Pro odhadování samotné jsme používali planning poker s odpovídajícími hodnotami karet.

Odhady jsme dělali jednou týdně, většinou to zabralo hodinu. Členové týmu si stěžovali, že to jde pomalu (odhadne se toho málo), na druhou stranu oceňovali diskuzi, která nad tasky vznikla a umožnila tak lépe pochopit daný problém.

Odhady jsme začali dělat přibližně ve stejné době jako retrospektivy, takže neměly tak velký přínos, jak by mohly, kdybysme s nimi začali už na začátku projektu. Pozitivně vnímám, že je dělal celý tým. Naučili jsme se, jak používat trička a na dalším projektu budeme pokračovat.

Zhodnocení

Toto je druhý projekt, kde jsem aplikoval Kanban a potvrdilo se mi, že je to životaschopný a přínosný nástroj. Jako u všeho, co je tvořeno "měkkými" pravidly, hodně záleží na poučenosti lidí v týmu. Jednou z hlavních zkušeností je pro mne: vysvětlování není nikdy dost - tady se budu muset ještě hodně zlepšit. Ale doufám, že už jsem své kolegy naočkoval a příště to bude zase o něco snadnější.

Myslím, že učednická léta už mám v Kanbanu za sebou. Teď je potřeba zaměřit se na pokročilejší témata a zlepšit a dotáhnout do konce věci, jako jsou metriky, třídy služeb, plánování a odhady, používání modelů ad.

Už teď je jasné, že Kanban použiju na příštím projektu. Takže cca za rok si budete moci přečíst další díl tohoto článku. Nebo seriálu? ;-)

Mind Map




Související články